¿CÓMO PUEDEN LAS EMPRESAS FAMILIARES LLEGAR SANAS A LA TERCERA GENERACIÓN?

Las empresas familiares son tres veces más longevas que las no familiares. Pero sólo si siguen una serie de estrategias.

El salto de la segunda a la tercera generación es crucial en la empresa familiar, ya que en este paso se malogran muchas compañías. Según los datos de Familiar Business Knowledge (FBK), a partir de datos de 3.800 empresas familiares de todo el mundo, apenas un 11,8% de ellas llegan a la tercera generación. El porcentaje mengua hasta el 2,3% en el caso de la cuarta generación y hasta el 0,7% para la quinta. Si analizamos el dato, aunque a priori no parezca muy bueno, lo cierto es que no está nada mal. La media de edad de las empresas familiares es superior a la de las no familiares: 33 años por 12 años, de acuerdo con el estudio La empresa familiar en España, del Instituto de la Empresa Familiar y la Red de Cátedras de Empresa Familiar de España.

DESAFÍOS DEL SALTO GENERACIONAL

Teniendo en cuenta que la vida media de las empresas españolas es de 12 años y que una generación supone 25 o 30 años en la vida de una empresa, una compañía que llegue a la tercera generación tendría al menos 50 años de vida, muy por encima de la media”, afirma Daniel Lorenzo, director de la Cátedra Santander de Empresa Familiar de la Universidad de Cádiz. Si analizamos los motivos que conducen a la liquidación de la empresa familiar con la llegada de la tercera generación, vemos que hay varios escollos.

Estancamiento empresarial. “Lo habitual es que las compañías desaparezcan cuando su propuesta de valor o modelo de negocio inicial queda obsoleto. Pocas empresas saben o pueden transformarse”, comenta Alberto Gimeno, profesor del departamento de Dirección General y Estrategia en ESADE. “Las dificultades para superar el hito de la tercera generación pueden estar en que no se acierte con la renovación del negocio y se ponga en peligro la continuidad de la empresa”, explica Lorenzo. Y más en un entorno como el actual, con factores de cambio como la globalización o la digitalización.

Crisis de identidad. “En la segunda generación hablamos de hermanos que han vivido juntos y tienen unos vínculos muy importantes entre ellos. Comparten cultura familiar. Han vivido en casa el esfuerzo que supone crear la empresa y desarrollarla, el sacrificio y el compromiso que conlleva; y la austeridad que suele caracterizar a las primeras generaciones. La tercera, por el contrario, ha vivido con mayor bienestar. El tipo de educación que los padres les dan es muy importante. Con frecuencia, el éxito empresarial lleva a que los padres sean demasiado permisivos”, apunta Gimeno. Si la tercera generación no siente la empresa en el corazón tanto como sus padres, se perderá empuje.

Ramificación familiar. “Cuando hay más de un hermano en la segunda generación y se reparte la propiedad, la aparición de ramas es un proceso habitual. Se mezclan dos lealtades. Esto suele generar una dinámica de ramas que hace que la familia pierda el foco en la compañía y en el proyecto común”, indica el profesor de ESADE. La generación de consensos se complica y las empresas se estancan porque no son capaces de alcanzar acuerdos para introducir los cambios precisos para adaptar la compañía al nuevo escenario.

Pugna por el poder. Una consecuencia de la ramificación es la disputa por la dirección. “Suelen orientarse a que un familiar dirija la empresa. Si el número de primos es importante, puede generar rivalidad entre ellos, dado que acostumbra a haber varios optando al máximo puesto. Se acaban generando direcciones corales o vencedores y vencidos”, declara Gimeno.

Falta de sucesión. Las cosas se simplifican en las familias más cortas, en las que sólo uno o dos hijos del fundador siguen en la empresa. Sin embargo, en esos casos también se corre el riesgo de que no haya nadie interesado en tomar el testigo. “Puede pasar que no haya en la tercera generación personas con la vocación de emprender para hacerse cargo de la empresa y mantenerla bajo el control de la familia. La profesión de empresario es bastante vocacional y las siguientes generaciones no van a ser necesariamente empresarios”, afirma Lorenzo.

Dificultad para atraer talento. Algunas empresas tienen problemas para mantener un proyecto empresarial que ilusione. “Uno de los grandes retos es atraer talento, empezando por el familiar. Hay que crear un proyecto atractivo, porque un chico que hace un MBA, que va a tener ofertas de trabajo interesantes en grandes compañías, ha de ver que en su casa tiene un reto y que le van a dejar hacer. Si no, ni siquiera considerará trabajar en la empresa familiar”, explica Manuel Bermejo, profesor de Gestión Empresarial en IE Business School.

CLAVES DE LA TRANSICIÓN

Aunque los desafíos son importantes, lo cierto es que hay muchas empresas que superan este momento crucial, capitalizando el trabajo de cada una de las generaciones. “Todas aportan algo. La primera, creando la empresa. La segunda, haciendo que las cosas se hagan de una manera más institucional. Y la tercera, dando otro salto hacia la transformación digital, la internacionalización, el desarrollo de nuevos productos y servicios, etc.”, apunta Bermejo. Pero para que el proyecto no se malogre, conviene seguir unas pautas.

Convivencia y transición gradual. “Hay que entender la sucesión como un proceso que puede llevar de tres a siete años, en el que se van transmitiendo de manera gradual funciones y responsabilidades de la generación saliente a la entrante. Este proceso debe ser iniciado por la generación saliente con la antelación suficiente para que la entrante se pueda desarrollar personal y profesionalmente”, explica Lorenzo. El objetivo es que sea un relevo natural.

Claridad y transparencia. “Es necesario clarificar los futuros roles de las personas de la generación siguiente, que pueden ser directivos, consejeros o accionistas de la empresa familiar o desempeñar varios de estos papeles de manera simultánea. Un factor clave es la comunicación entre todos los miembros de la familia empresaria, y que el proceso sea transparente”, afirma el profesor de la Universidad de Cádiz.

Protocolo y consejo familiar. Para lograr el anterior objetivo, conviene que la empresa se dote de los instrumentos oportunos. “El protocolo familiar es una herramienta que garantiza la continuidad de la empresa desde un punto de vista profesional”, comenta Alberto Hurtado, responsable del área de Ingeniería de Hurtado Rivas. El profesor del IE Business School especifica que “las familias deberían hacer el ejercicio de construir sus programas familiares, en los que definan su proyecto, valores, expectativas... y avanzar en esa dirección”. También remarca la importancia de separar los aspectos de familia y de negocio, creando un ente de gobierno para cada ámbito. Además, señala que “los procesos, como en el caso de la sucesión, han de planificarse lo mejor posible”, atendiendo una estrategia.

Construir identidad. Bermejo recomienda “tomar medidas para lograr cohesión familiar”, así como “educar a la familia en los proyectos y valores familiares”. Además, defiende que la empresa se ‘sanee’ si es preciso. “Cuando se amplía una familia, a veces es complicado que todos los miembros sigan ‘enganchados’ al proyecto. A veces hay que hacer podas y que alguien salga porque no se siente cómodo, para que eso no se lleve por delante la compañía”, declara Bermejo.

Evolucionar o morir. Según afirma Gimeno, “Lo más importante es darse cuenta de que se ha llegado a una fase que requiere un cambio cualitativo, un cambio de modelo de empresa. Se debe producir un cambio estructural pero también un cambio mental”.


Un poco más de leña al mono
https://www.emprendedores.es/gestion/g50710/como-dirigir-familiares/

CÓMO EL CROSS DOCKING NOS AYUDA A OPTIMIZAR PROCESOS. APLICACIONES

El cross docking o traspaso de mercancías de muelle a muelle, supone en sí mismo una mayor agilidad del flujo de mercancías dentro de nuestro almacén. No solo a nivel distribución también de producción, pensemos que el muelle de destino puede ser el de un WIP¿? (aunque sea un muelle virtual).

“El almacén más rentable, es aquél que no existe”

Y el cross docking se acerca mucho a esta afirmación desde varios frentes. No es que el cross docking en sí mismo mejore otros procesos, es que o bien directamente se los salta por innecesarios o reduce su tiempo de proceso dado que sólo ejecutaremos la parte del proceso estrictamente necesaria. Esto va a suponer un ahorro de almacenaje, de manipulación, de recursos y financiero.

Además, hay ciertos aspectos tanto estratégicos a los que tendremos acceso gracias al cross docking y que no podemos conseguir de otra manera, por ejemplo nuestra la capacidad de recibir y servir en JIT (Just in Time). Si trabajamos contra una cadena de producción que exige ser informada en tiempo real de la llegada de ciertas referencias y exige además, que dichas referencias se sirvan en el mínimo tiempo posible (porque está en parada esperándolas, por ejemplo), el cross docking será una exigencia del cliente (interno o externo) que debemos satisfacer.

En el cuadro podemos ver la diferencia que existe entre un almacén que no cuenta con una gestión en la que se incluya el cross docking y otro en el que sí.

En el cuadro vemos el caso más favorable de cross docking directo, es decir, aquél que no necesita manipulación por nuestra parte porque las unidades de embalaje a expedir son las mismas que se han recibido y que como mucho habría que redistribuir en diferentes muelles.

La diferencia de procesos que intervienen en la consecución del mismo objetivo (que es la expedición) es notable y esto redunda siempre en beneficio. Hemos resaltado en amarillo dos procesos porque dependiendo del tipo de referencia y almacén pueden darse o no en un almacén sin cross docking. En el caso de que nuestro cross docking no pueda ser directo, es decir, que requiera cierta manipulación y consolidación.

El cross docking aumenta la velocidad del flujo de materiales para servir, reduce los costos y riesgos de manipulación y desde luego reduce los costos de almacenamiento.

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Si a todo ese ahorro en procesos añadimos la negociación con nuestros proveedores, para que las unidades logísticas de distribución sean exactamente las que nuestro cliente necesita (sea interno o externo), tenemos a nuestra disposición una ventaja estratégica que aún nos ahorrará recursos y riesgos propios de la manipulación, que ese caso sería la mínima imprescindible. Todo esto siempre acaba convirtiéndose a efectos prácticos en mejoras notables de la productividad de cada proceso interviniente y de nuestro almacén en general.

Ejemplo real:

Veámoslo con un ejemplo real. Situémonos en un almacén que suministra materia prima y producto terminado a sus propias cadenas de producción y montaje. Además debe expedir contenedores de producto semielaborado a proveedores externos para que realicen ciertos procesos y recibirlos una vez han sido procesados. Estos semielaborados serán enviados también a su propia cadena de producción. Por supuesto nuestro almacén cuenta con varios muelles de entrada y de salida en zonas diferenciadas.

Tenemos los muelles a rebosar de contenedores de piezas y palés llenos de cajas que debemos distribuir rápidamente a diferentes clientes internos y externos. Ni siquiera vamos a describir lo que esto supondría para un almacén sin SGA, sería prácticamente misión imposible, pero para un almacén con un SGA que NO dispusiera de la posibilidad de hacer cross docking, supondría que después de dar entrada a todos los palés y contenedores, habría que ubicarlos y hasta que no estuvieran ubicados no empezarían a activarse las llamadas desde los distintos centros de producción y trabajo que necesiten estas referencias. Esto obligaría además a hacer un picking de las referencias y distribuirlas a sus diferentes destinos. En los casos en que la necesidad cubriera el 100% de la cantidad recibida, estaríamos haciendo un 100% de movimientos de ubicación y picking completamente innecesarios. Incluso podría darse el caso de que el SGA nos obligara a reponer antes de dar paso a las órdenes de picking.

Si hablamos de un palé o un contenedor, la diferencia no es tan notable pero imaginemos que en el caso expuesto tengamos treinta o cuarenta contenedores y/o palés por entrada. La experiencia nos ha revelado que en los casos en que ocurre esto, directamente se trampea el sistema. Se crean ubicaciones falsas para llevar virtualmente allí la mercancía y se fuerza al sistema para que lance lo antes posible órdenes de picking contras dichas ubicaciones falsas. Luego las ubicaciones del material restante se hacen por traspasos manuales… en fin. Tener un sistema de gestión y al mismo tiempo, tener necesidad de trampearlo es un indicativo de las ineficiencias del propio sistema. Además siempre acaba trayendo problemas de otra índole, las trampas quizá “apaguen el fuego de hoy” pero dejan ascuas que encenderán otro (peor) mañana.

La diferencia de gestión del mismo caso anterior pero en un almacén asistido con un SGA con capacidad de hacer cross docking, como es el de DATADEC, es bien notable. El cross docking en un SGA debe ser un proceso que se ejecute cada “n” segundos (siendo “n” configurable por el usuario en el que chequea las zonas con stock disponible que acabemos de recibir y verá las necesidades de los diferentes destinatarios internos o externos. Estas necesidades pueden venir determinadas por fecha de entrega, por falta de stock, por falta de suministro, pedidos pendientes, etc. Hecho esto, lanzará las órdenes de almacén a los diferentes operarios, indicará a cada operario dónde acudir, qué mercancía trasladar, la cantidad exacta y el destino (sin almacenar, sino directamente a destino final) y esperará la captura de información que garantice que el movimiento es correcto.

Si hubiera más cantidad de referencias que necesidad, a continuación el SGA cursa las órdenes de a los operarios, de forma automática, para que lleven la mercancía a las ubicaciones asesoradas por el SGA a la zona de almacenaje.

Supongamos ahora por ejemplo que nuestro departamento de calidad, bloquea ciertos palés o ciertas referencias total o parcialmente. No importa, el SGA realizará un cross docking en diferido, es decir, será capaz de lanzar las órdenes de almacén necesarias para la distribución de estas referencias sólo cuando éstas se hayan desbloqueado y hayan pasado a estado A de Aceptación.

LA IMPORTANCIA DE LA CADENA DE SUMINISTRO

OPERADORES LOGISTICOS Y EMPRESAS DE TRANSPORTES

Un operador logístico es una empresa especializada en gestionar parte o la totalidad de los procesos incluidos en la cadena de suministro de la empresa contratante. Algunas de estas tareas son el almacenamiento, la gestión de inventarios, el trasporte y la distribución y el sistema de información, entre otros.

Los operadores logísticos se adaptan a las necesidades específicas de cada cliente, pero tienen distintos niveles de integración. A continuación, analizamos los principales tipos de operadores logísticos en base a los procesos que pueden subcontratarse.

Tipos de operadores logísticos: 1PL, 2PL, 3PL y 4PL

Los principales tipos de operadores logísticos parten de una clasificación organizada según las áreas que se encargan de ejecutar. Comúnmente se conocen como 1PL, 2PL, 3PL y 4PL refiriéndose “PL” a Party Logistics, es decir, proveedores de logística. ¿De qué tipo de servicios logísticos se encarga cada uno?

1. ‘First Party Logistics’

Se trata de la fase de la logística que cuenta con mayor tradición de subcontratación: el transporte de mercancías. En este sentido, engloba las agencias de transporte que se encargan de distribuir los productos de la empresa contratante. Esto descarga a la empresa de la necesidad de comprar y mantener la flota de transporte, así como gestionar a los conductores.

Sin embargo, el departamento de logística de la empresa licitadora conserva las tareas de operaciones y cuenta con sus propias instalaciones de almacenaje y sus sistemas de manutención.

2. ‘Second Party Logistics’

En este caso, las empresas que ofrecen estos servicios ya se enmarcan en el plano de operadores logísticos. Aparte del transporte, se ocupan del almacenamiento de los productos y de sus propios vehículos de almacén.

Este tipo de proveedores de logística fundamentan su fortaleza en las economías de escala y trabajan a un nivel más amplio que los anteriores, pero siguen ofreciendo servicios estándar. Suelen ser operadores logísticos de ámbito nacional.

Internamente, la empresa contratante coordina la organización de la flota de transporte y la preparación de los pedidosen el almacén.

3. ‘Third Party Logistics’

Este tipo de operadores logísticos van más allá en la integración de servicios y proveen de flota de transporte, lugar de almacenamiento y abordan, además, la organización de operaciones de transporte y gestión del almacén.

En este sentido, al integrar más fases de la logística, se trata de operadores cuyos servicios están más personalizados y adaptados a las necesidades de la empresa contratante y de sus clientes. Por ello, los acuerdos entre los third party logistics y la empresa licitadora suelen ser a largo plazo, de manera que el 3PL consiga aprender y optimizar la parte de cadena de suministros de la que se encarga.

La empresa contratante mantiene interno el control global de todo el flujo de mercancías.

4. ‘Fourth Party Logistics’

Los operadores logísticos 4PL funcionan de forma ligeramente diferente a los anteriores. En este caso, actúan como supervisores del funcionamiento de la logística. No cuentan con almacenes o camiones, es decir, con recursos físicos,pero sí tienen la experiencia o conocimientos (y la capacidad tecnológica) que les permite optimizar al máximo la eficiencia de la cadena de suministro. ¿Quién se encarga entonces de toda la parte física? Normalmente son los anteriores operadores logísticos, los 3PL.

El tipo de acuerdos entre las empresas licitadoras y los operadores logísticos 4PL suelen ser a largo plazo y da lugar a relaciones muy estrechas y de alta dependencia entre el contratante y el 4PL.

Esto resulta en un arma de doble filo. Por un lado, supone una ventaja clara para algunos fabricantes, ya que pueden dedicarse a realizar las tareas que mejor saben hacer y dejan en manos de un tercero toda la optimización de la cadena de suministro que, al mismo tiempo, cuenta con un conocimiento muy avanzado del negocio del primero. Sin embargo, esto también da lugar a relaciones de alta dependencia entre la empresa contratante y el operador.

5. ‘Fifth Party Logistics’

Este último tipo de operador logístico integra la ejecución de los servicios típicos del 3PL junto a la especialización en optimización de la cadena de suministros que atesoran los 4PL.

Resumimos los principales tipos de operadores logísticos con esta pirámide:

Fuente:

https://www.logismarket.es/blog/tipos-operadores-logisticos-que-hacen/